7-2 Informer : -allumer la lumière-

Voilà quelques informations qui peuvent être des révélatrices d’un problème Doc&training.

Du point de vue de Michel :

• Nombre de SOP (et nombre de pages) à lire lorsqu’on intègre le poste ;
• Nombre de formations à faire ;
• Délai pour se former et être pleinement opérationnel, ainsi que la charge des tuteurs ;
• Nombre de déviations ayant pour cause une défaillance de formation et de documentation ;
• Sondage de perception de qualité de vie au travail (niveau de stress lié à l’applicabilité des documents ou le manque de pertinence de la formation).

Du point de vue de l’entreprise :

• Le coût du système de documentation et formation ;
• Le coût des déviations ;
• Les remarques en inspection ou audit ;
• La sous-performance de production induite par des arrêts ou reworks associés à des manquements de formation ou de documentation ;
• Le pointage de risques liés au Doc & Training dans les analyses de risques (risques projets, risques qualité ou risques dans les processus) ;
• Rétention des talents en baisse, car les Michel fuient la documentation lourde et la charge cognitive.

ATTENTION : La pire des choses à faire est de présenter à vos Directeurs la transformation sous l’angle de la modalité technique, sous l’angle du « comment ». Vous devez éviter de passer pour le « geek capricieux qui veut un nouveau jouet » auprès de votre management. Elevez-vous au niveau du « pourquoi », des gains à obtenir et de l’empathie envers Michel.

Du côté de Sinfony, nous retenons classiquement 5 indicateurs :

• Le T.E.D. (Taux d’Efficacité Documentaire) ;
• Le T.E.F. (Taux d’efficacité de la Formation) ;
• Le coût du système Doc & Training ;
• Le % des déviations ayant pour cause des manquements Doc & Training et le coût administratif lié aux retraitements ou destructions de produits ;
• Si possible un sondage auprès de Michel sur leur rapport à la documentation et à la formation.

Une suggestion pour communiquer efficacement et convaincre consiste à aborder sa Direction sous un angle un peu « marketing » en parlant des « 4x20 » :

• Taux d’efficacité documentaire 20% : 1 chance sur 5 de trouver l’information dans le système… ;
• Taux d’efficacité de formation 20% : 20% des efforts de formations servent vraiment à quelque chose… ;
• Nombre de déviations pour cause d’origine Doc&Training 20% : en précisant ce que ça représente en coût ;
• Et mobilisation de 20% de la masse salariale pour maintenir et entretenir le système, un coût colossal.

Face à cela, il est temps de changer. Normalement, votre management est embarqué à ce stade et va commencer à vous questionner…

7-3-1 Traiter le déni 

L’humain a peur du changement et son réflexe primaire va être de dire : ce n’est pas possible ; la fameuse « cannot do attitude».

Même si vos Directeurs comprennent vos arguments fondés pour allumer la lumière, ils peuvent être dans le déni. Par exemple, voici ce qu’ils peuvent vous dire :

« Pourquoi tu me dis qu’il y a un problème alors :

- Qu’on n’a jamais de soucis avec l’audit,

- Qu’on arrive à intégrer les nouveaux arrivants malgré tout,

- Que ça fait 10ans qu’on a 1500 déviations sur le site, je ne vois pas pourquoi ça changerait ».

Switcher du mode « pourquoi changer quelque chose, les inspections se passent bien » à « Ah oui… on a un problème, ça coûte très cher et en plus on risque de se prendre une remarque en inspection d’ici 3 à 5 ans », c’est déjà avoir fait 50% du travail.

Pour ce faire, repérez vos alliés dans l’équipe de Direction et utilisez-les à bon escient pour avancer. Avoir un sponsor qui démine et convainc est précieux tant dans le lancement qu'au cours d’un projet de transformation.

7-3-2 Traiter les objections

Passé le stade du déni, vos Directeurs vont se mettre en mode « oui, mais… ». Ils vont lister toutes les objections possibles.

Face à cela, restez zen. Evitez de partir en conflit, soyez à l’écoute des angoisses des Directeurs et prenez note… Listez les objections et traitez-les les unes après les autres.

Voici les objections types et un début de réponses :

• Ça va coûter combien ?
  Ça dépend du nombre de document et de la taille du site, mais 5 FTE pour un site de 800 personnes est un nombre rencontré fréquemment.
• Est-ce qu’on a les ressources pour le traiter ?
  On doit inscrire une ligne budgétaire pour l’année prochaine, mais faire un démonstrateur cette année doit passer.
• On a d’autres projets plus prioritaires…
  La simplification documentaire est opportuniste. Tous nos projets induisent de toutes façons des impacts sur la documentation. Aussi, quitte à revoir ou créer de la documentation pour les projets prioritaires, autant la simplifier en même temps.
• As-tu vu l’état de notre système informatique… ?
  Oui, faire des démonstrateurs cette année nous permettra d’embarquer l’IT et qu’ils prennent conscience de nos futurs besoins sur base de cas réels.
• Les autres, ils font comment… ?
  Je suis en contact avec eux dans le Mastermind, je peux m’appuyer sur leur retour d’expérience, sur le process, sur la technique et sur les inspections. Globalement, ils suivent la méthode, ils se l’approprient et ils ont des résultats.
• On a notre inspection FDA dans deux mois et je n’ai pas envie de tout casser
  Sinfony et les clients de Sinfony n’ont eu aucun feedback négatif d’Inspecteurs ; que du contraire. C’est donc l’opportunité même d’anticiper certaines réactions de l’Inspecteur en disant qu’on prend les devants sur des sujets où la documentation et la formation sont critiques.
• On a déjà essayé, la simplification documentaire et ça ne marche pas… Pourquoi ça marcherait cette fois-ci ?
  Les transformations qu’on a tentées n’étaient que de la barbouille, du rafistolage. Ici, on change de paradigme. On passe d’un système orienté Inspecteur, vers un système orienté Michel. Ça change tout, dans la structure documentaire, dans l’approche de formation... Le média utilisé, papier ou vidéo, n’est que le véhicule de l’information. Le sujet est vraiment de concevoir différemment notre manière d’approcher Michel.
• On a déjà fait des améliorations, est-ce que tu n’en veux pas trop avec un tel projet ?
  Qui ne progresse pas recule… Quand 10, 15, 50 labos auront adopté ce nouveau standard, on sera obligé d’y passer parce que les Inspecteurs finiront par le demander. Soit on attend et on subit, soit on prend le taureau par les cornes.

7-4-1 Expliquer le changement de paradigme

Vos Directeurs doivent comprendre ce qui change fondamentalement dans la démarche de simplification documentaire.

Si vous rester sur la modalité, par exemple le tutoriel vidéo, vous allez passer pour le fameux « geek capricieux qui veut un nouveau jouet » qu’on a déjà évoqué précédemment.

Votre intérêt est d’apporter un rationnel fort, des explications fondées qui sont indépendantes de la modalité de production des contenus apportés à Michel.

Vous devez expliquer le changement de paradigme…

Le paradigme actuel

Marcel veut transférer une idée à Michel. Le paradigme actuel est :

Marcel a l’idée ; Marcel doit l’écrire dans un monde où on écrit des SOP, des instructions de travail, etc.

Cependant, transcrire une idée en texte amène à perdre de l’information, car Marcel(le) doit conceptualiser son idée.

Puis, Michel doit comprendre, voire décrypter le concept de Marcel pour se faire sa propre interprétation.

Pour limiter les erreurs d’interprétation, Marcel va s’assurer de former Michel, en explicitant les concepts écrits.

>>> Le paradigme actuel est donc : pour transmettre une information d’un cerveau à une main, il faut le faire en deux temps.

7-4-2 DONNER DES EXEMPLES, FAIRE DES MISES EN RELATION

Même si vos Directeurs comprennent le changement de paradigme, certains d’entre eux vont avoir besoin d’exemple concret pour visualiser à quoi ressemble ce futur système simplifié prometteur.

Sur le site web de Sinfony, vous trouverez des exemples et témoignages que vous pouvez utiliser pour convaincre vos Directeurs.

Vous trouverez aussi sur notre chaine YouTube, qui bien qu’un peut datée et faite sans prétention, une vidéo qui montre, de manière très concrète, les outils que Michel a dans les mains après la transformation documentaire.

L’effet de troupeau ou de suiveur est aussi un très bon levier pour donner la vision à votre management. Profitez alors pour les mettre en relation avec des labos ayant déjà expérimenté les approches de simplification documentaire. Ces retours sont instructifs, rassurants et souvent très concrets. Appuyez-vous sur les participants aux MasterMinds de Sinfony ou bien dans votre propre réseau.

7-5 MOTIVER : FAIRE PASSER LES DIRECTEURS A L'ACTION 

Informer, rassurer et donner la vision ne suffisent pas pour mettre les Directeurs en action.

Ne vous laissez pas berner par les « faux soutiens » (les fameux « vas-y, tu as tout mon soutien »). Demandez une vue concrète de ce soutien : demander à détailler le planning, les ressources mises à disposition ainsi que votre mandat de transformateur.

Faites aussi inscrire la transformation dans le plan qualité, dans le plan budgétaire et dans la liste des projets priorisés du site. Obtenez des validations formelles.

L’opportunité du facteur déclencheur

Les projets de transformation documentaire les plus dynamiques sont toujours ceux adossés à des déclencheurs business forts :

• Construction d’une nouvelle usine, d’un nouveau bâtiment ou d’une nouvelle ligne ;
• Fusion avec une autre entreprise et besoin d’alignement des processus ;
• Lancement d’un nouveau produit accompagné d’une inspection, notamment FDA.

L’arme secrète : l’interrupteur émotionnel personnel

Chaque membre du management doit voir son intérêt personnel dans le fait de lancer une transformation, sinon il ne bougera pas (il sera un faux soutien).

Voici un petit florilège des interrupteurs émotionnels des décideurs typiques sur un projet de transformation documentaire :

• Pharmacien Responsable : la compliance, limiter les déviations, avoir des audits à 0 remarque, préserver son image de Pharmacien Responsable auprès de l’autorité et éviter de se retrouver en procédure pénale pour défaillance ;
• Directeur qualité : la simplification du système qualité, être mieux perçu par les opérations (perçu comme une aide plus que comme une contrainte), avoir 0 remarque en inspection, avoir moins de déviations.
• Directeur financier : le retour sur investissement (ROI) ainsi que les économies sonnantes et trébuchantes ;
• Directeur d’opérations (prod, QC, logistique…) : le gain de temps en formation, des Intérimaires formés plus rapidement, plus d’agilité industrielle, moins de déviations, moins de rework, une performance en hausse (par exemple adhérence au plan, taux de rendement synthétique ou prix de revient) montrant que c’est un bon manager. Il sera apprécié de ses équipes ;
• Directeur de site : performance générale du site en hausse (rétention des talents, performance du delivery en hausse, performance qualité en hausse, performance financière en amélioration, etc.), plus l’image d’un Directeur de site innovant amenant des solutions capables d’inspirer le groupe entier.

Ce type d’argument n’est pas à prononcer explicitement autrement qu’en face à face.

Voici quelques exemples d’arguments qui, en sous-jacent, contiennent des arguments non-dits venant activer les interrupteurs émotionnels de vos Directeurs, mais que vous pouvez partager en réunion de décision. Chaque Directeur y trouvera, de manière plus ou moins consciente, l’interprétation qui lui convient.

• Incorporons ce projet comme un enabler du plan stratégique qualité ; les autres départements verront que le département Qualité est force de proposition et simplification.
  
  - Pour les CMO, cela peut même devenir un argument de vente de leurs prestations à leur client et donc contribuer au business development.
• Jouons la carte corporate :
  - Les valeurs de notre groupe reposent sur l’écoute, le respect des personnes, l’autonomie, la sécurité des patients en premier… Alors trouvons comment lier la simplification documentaire à ces valeurs ;
  
  - Variante : c’est le moment pour nous, car tout le reste du groupe est aussi en train de se transformer.
• Soyons dans le wagon de tête, rôle modèle et mis en valeur dans le groupe :
  - Il faut y aller en premier pour être un exemple dans le groupe ;
• Soyons opportuniste :
  - Inscrivons-nous dans la roadmap digitale et montrons que nous sommes dans le « mouv ».

Chacun de vos Directeurs doit comprendre que la transformation va l’aider dans l’atteinte de ses objectifs personnels et lui enlever une épine du pied. Vous pouvez aussi leur rappeler qu’ils sont eux-mêmes des Michel et qu’ils subissent eux-mêmes le système Doc & Training actuel. A la différence des opérateurs, ils ont le pouvoir et la responsabilité de changer les choses.

L’enjeu ici n’est surtout pas de manipuler les gens, mais de les rassembler autour d’un objectif collectif site, au service de Michel.